hrmaffia

Szerző: Németh Henrietta

Munkaerő-piaci változások

Magyarországon (illetve egész Európában) hatalmas problémát jelent az elöregedő társadalom. Egy 2014-ben, a Magyar Tudományos Akadémián megrendezésre kerülő tudományos konzultáción elhangzottak alapján itthon 2020-ra akár 2 millió 65 év feletti lakosra is lehet számítani. A KSH felmérései szerint itthon 2013. január 1-jén 119 65 évnél öregebb lakosra csupán 100 gyerek jutott. Munkaerő-piaci szempontból ez azt jelenti, hogy egyre kevesebb fiatalnak kell majd eltartania egyre több idős embert, ami a nyugdíjrendszer válságához fog vezetni.

A munkaerő-piacon nagy eltérések fedezhetők fel a digitális bennszülöttek (akik egy percet sem éltek számítógép nélkül) és a digitális bevándorlók (akik gyerekkorukban vagy később ismerkedtek meg a számítógéppel) között: különbözik a belső motiváció, a kivitelezéshez használt eszközök és a hozott személyiségjegyek is.

A mai frissdiplomásokra jellemző, hogy többéves szakmai tapasztalattal, hibátlan nyelvtudással és magas motivációval rendelkeznek. Ezek miatt pedig ők is magasabb elvárásokat támasztanak a munkáltatókkal szemben, mint a korábbi generációk. Így már nem csak a munkavállalók küzdenek a legjobb pozíciókért, hanem a munkáltatók is küzdenek a legnagyobb tehetségekért. Mindez pedig főleg a közszférában jelent nagy problémát a munkáltatóknak. A fiatal generáció első munkahelyét általában csak ugródeszkának használja, 1-3 év után továbblép (a közszférában ez még gyakoribb is az alacsonyabb fizetések miatt). Az idősebb korosztály iránt viszont nincs olyan magas munkaerő-piaci kereslet, illetve korukból fakadóan, ők már kialakult hivatástudattal és nagyfokú lojalitással rendelkeznek. A közszférában dolgozók mobilitásukat tekintve is elmaradnak a versenyszférában dolgozókkal szemben.

Fluktuáció életkor szerinti bontása a közszolglatban

Generációs különbségek

A generációs különbségek a munkaerő-piac minden területén megjelennek.

Technológia: Az idősebbek sokszor bizonytalanabbul állnak a különböző technológiai újításokhoz, míg az Y-generáció már sokkal nagyobb fogékonyságot mutat ezen a téren, csakúgy, mint az utánuk következő Z-generáció tagjai.

Munkahelyváltás: A Baby Boom generáció tagjai nehezebben viselik a változásokat, félnek az ezzel járó bonyodalmaktól, míg az Y-generáció már próbál több lábon állni.

Vezetőkkel szembeni attitűd: Az idősebb generációk tisztelik a pozíciókat, hisznek a tekintélyelvű vezetésben. Az Y-generáció tagjainak a szabadság és a felelősség áll a fontossági sorrend élén, a Z-generáció pedig kizárólag a megszerzett tudást tiszteli, nem hisz a hierarchiában.

Lojalitás: Az idősebb generációk ragaszkodnak munkahelyükhöz, saját érdekeiket képesek háttérbe szorítani. Az X-generáció már inkább emberekhez, munkaközösséghez ragaszkodik, míg a legfiatalabbak leginkább a saját érdekeiket nézik.

Javadalmazás: A Baby Boom hosszabb távra tervez egy-egy munkahelyen, így a bérezéshez is eszerint áll hozzá. Ezzel szemben az Y-generáció az azonnali javadalmazást, a Z-generáció pedig a teljesítmény alapú bérezést igényli.

Munkáltatói márka

Mivel ennyire eltérő elvárások jelennek meg a munkavállalói oldalon, a vállalatoknak nagyon fontos egy márka kialakítása.  Ráadásul nem elég megszerezni egy-egy tehetséget, be is kell illeszteni őket a vállalati kultúrába, és meg is kell tartani őket, mely mind-mind egyre nagyobb kihívást okoz majd.

Felhasznált irodalom: 

Biba Sándor (2015): Az Y‒Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban.

Fromann Richárd tanulmánya alapján betekintést nyerhetünk a netgenerációk világába, a társadalmak motivációs rendszerébe, és információkat kaphatunk arról, hogy mindezekhez hogyan is kapcsolódik a Gamification.

Társadalmunk motivációs korszakai

A XX. századi kutatások (Harlow majd Deci) fényt derítettek arra, hogy a hagyományos „jutalmazó-büntető” motivációs  módszerek hosszú távon nem működőképesek, mivel leépítik a belső motivációt, így az alkotásra és a magas szintű teljesítményre is negatívan hatnak. Daniel H. Pink Motiváció 3.0 című könyvében a társadalmakat a számítógépes rendszerekhez hasonlítva, három különböző motivációs korszakot különböztetett meg, melyből napjainkban az utolsó kezd uralkodó válni.

• A Motiváció 1.0-nak nevezett, humán operációs rendszer, mely elsődlegesnek mondható, kizárólag az ember túlélési ösztönéről szól, a létfenntartási funkciók (p.: éhség, szexualitás) kielégítésére irányul.
   
• A Motiváció 2.0-nak keresztelt korszak a jutalmazás-büntetés rendszerére épült fel, és túllép az ösztönök világán. A rendszer egyfajta X típusú magatartást termelt ki, amelyet külső ingerek alapján való cselekvés jellemez, és nem a tevékenység öröme, hanem a pozitív vagy negatív következmények vezérlik.
   
• A motivációs 3.0 korszaka, már magára a tevékenység örömére épít, és nem csak a végeredményekre fókuszál.  Ez az I. típusnak elnevezett magatartásmód, a belső motivációra épül, és az alkotás öröméért folytatott cselekvés irányítja. Ez a tanulás, alkotás, fejlődés által vezérelt viselkedés ösztönösen jelen van az emberekben.

A motivációs kutatások alapján egyre inkább bebizonyosodik, hogy a belső hajtóerőkre épülő munkavégzés lényegesen hatékonyabb és tartósabb, mint a jutalmazó-büntető rendszerek rövidtávú hatásai.

Az információs társadalom és a Netgeneráció

Azok, akik már beleszülettek az infokommunikációs eszközök világába, és gyerekkoruktól kezdve ebben nőttek fel, azokat „digitális bennszülöttek”-nek nevezzük. Ide tartoznak az Y és Z generáció, akik a digitális szocializáció gyermekei, új megnevezéssel a Netgeneráció. Akik pedig még nem ebben nőttek fel, de az évek során beleszoktak, azokat „digitális bevándorlók”-nak nevezzük. Ide tartoznak az X generációsok is, akik a predigitális szocializációban nőttek fel.

Fromann a Netgenerációs tipizálást evolúciós szemszögből újravizsgálta, így különböztette meg az alábbi csoportokat. A netgeneráció nem minden tagja csatlakozik a sokszereplős online játékok világához, ők az első hullámhoz tartozó YG generációsok, az ő motivációjuk már módosult, de lényegében még a Motiváció 2.0 rendszerét követi, így őket „NetNoGame” generációnak keresztelte. A „NetCoGame” csoport, akiknek a virtuális játéktér már elemi dolog, ők már a ZG generációs osztályból kerültek ki, az ő motivációjukat és szemléletüket már inkább a motiváció 3.0-ban megfogalmazott jellemzők vezérlik.

Gamification, mint a NetCoGame generációs nyelve

A játékok nyújtotta élmény, feloldja a cselekvés tudatosságát, így válik ez az élvezeti faktor a teljesítmény és a hatékonyság kulcsává.  A gamification pozitív hatását 3 kategóriára osztották, a motiváció növekedése, a közösségi kohézió erősítése, valamint az eredmény-centrikusság a játék célrendszeréből adódóan.  A Homo Ludens, az I. típusú magatartásmódú személy cselekvéseiben a szabadságérzet és a játék pozitív élményét érzi, egy hasonló elveken működő közösség keretein belül.

Mi a Gamification sikerreceptje?

Fromann Richárd, az alábbi 3 fő tényezőben fogalmazta meg, a virtuális valóságban játszódó játékok bevonó hatásának fontosabb elemeit.

• Az Optimális terhelés esetében – amely az teljesíthető célokon alapszik - tulajdonképpen a flow-hatásról („áramlat-élmény”) beszélhetünk, amely a játék örömén túl, sikerélményeket is nyújt. Talán ez a Gamification egyik legfontosabb eleme, a sikerfaktor, a cselekvés élvezete.

• Az ideális beszintezés esetében, a játékok végén elérhető nagy célról beszélünk, aminek vágya kíséri végig a játékost útján, és közben érzi, hogy ő is valami nagyobb részese, ez az értelmet a cselekedeteinek a játék során.

• Az ideális jutalom-rendszer biztosítja a folyamatos visszacsatolást, ami azonnal megerősítés a játékos cselekedeteire. A kapható jutalmak arányosak a teljesítménnyel, így a játékos igazságosnak érzi a végeredményt.
  
  Készítette: Szabó Szimonetta
  Felhasznált forrás: Fromann Richárd (2014): Gamification – betekintés a netgeneráció-kompatibilis, játékos motivációk világába. In: Digitális nemzedék konferencia 1. szám, ELTE Eötvös Kiadó, Budapest. 60-70.

Szerző: Németh Henrietta

Napjainkban zajlik egy generációváltás a munkahelyeken. Most lép be egy új, már az Interneten felnőtt, Z-generáció néven ismert nemzedék a munkaerőpiacra, ami a vállalatoknak nagy kihívást jelent. A munkáltatóknak meg kell tanulniuk kezelni az idősebb és fiatalabb munkavállalókat, meg kell tanulniuk reagálni eltérő elvárásaikra.

Mit takar a "Z-generáció" kifejezés?

A Z-generációt szokás “digitális bennszülött”-eknek nevezni, ugyanis ők már egy teljesen eltérő technológiai és társadalmi környezetbe születtek bele, mint a korábbi generációk. Jelentős eltérés idősebb társaikhoz képest, hogy kis családokban nőttek fel (a nők átlagos gyermekszáma 2 alá esett), idősebbek a szüleik (az anyák átlagéletkora 33 év körül van), illetve korábban léptek be az oktatási rendszerbe, mégis később távoznak belőle.

A Z-generációra gyakran rásütik az alábbiakat: digitálisan műveltek, azonnaliak (azonnal várják a választ és gyorsan fogadják az információt), felszínesek, kényelmesek (egyszerre csak az adott pillanatban szükséges, kis mennyiségű információt dolgoznak fel), kísérletezők, szociálisak, jó csapatjátékosok, struktúrát igénylők, illetve a vizuális és kézzelfogható dolgokat preferálják. Készek közösségi tevékenységekben részt venni, sok tartalmat osztanak meg és nagy az információ igényük, az eddigi generációkhoz képest fontosabb számukra a környezetvédelem. A jókedvet keresik, otthon és a munkahelyen egyaránt.

Elvárások a munkahelyen

Ferincz Adrienn a Budapesti Corvinus Egyetemen végzett kvalitatív feltáró kutatást arról, hogy a Z-generációnak milyen elvárásai vannak a munkahellyel szemben. Fókuszcsoportokkal (34 résztvevő, harmadéves gazdálkodási és menedzsment szakos hallgatók), és mélyinterjúkkal (2 résztvevő, főként diákszervezetben vezetői tapasztalattal rendelkező hasonló tanulmányokat folytató végzős hallgatók) dolgozott a vizsgálatban.

Főbb elemzési egységek voltak: (1) Z-generáció és az Internet, (2) Saját generáció megítélése, (3) Munkakörnyezet, (4) Munka és magánélet egyensúlya.

A generáció fent említett tulajdonságai nagyjából mind megjelennek munkahelyi elvárásaik között is. Azonnaliságukból fakadóan egyből akarnak problémáikra, kérdéseikre választ kapni; fontos számukra, hogy pörögjön a nap, hogy benne legyenek a munkahelyi vérkeringésben; kísérletező mivoltjukból fakadóan szeretik a kihívást jelentő, kreativitást igénylő munkahelyeket; valamint igényük van a struktúrára, például egy fix, saját munkaállomásra az irodában.

Összességében tehát azt lehet mondani, hogy a Z-generációnak nagyon fontos a strukturáltság a munkahelyen, ám emellett nagyfokú rugalmasságot is igényelnek.

Felhasznált irodalom:

Ferincz Adrienn (2013): Az új generáció elvárásai a munkahelyekkel szemben

Szerző: Németh Henrietta

Ma a munkaerőpiacot 3 generáció uralja: a baby boom, az X és az Y generáció. Az eltérő élettapasztalatok, vágyak és értékek megjelenhetnek a munkavállalók attitűdjében és viselkedésében, ami pedig hatással lehet a szervezeti működésre. A generációs konfliktusok akár rossz munkakapcsolatokat is eredményezhetnek, amelyek következtében csökkenhet az alkalmazottak termelékenysége, a munkavállalók jólléte és az innováció. A kérdés az, hogy ezek a sztereotipikus különbségek valóban léteznek-e?

Egy 2014-es amerikai tanulmány ennek próbált utánajárni: a generációs különbségek és a munkahelyi viselkedés összefüggéseit vizsgálta a különböző sztereotípiák fényében. A kutatásban 8128 ember vett részt: 1641 baby boom-er (20,2%), 4972 X (61,2%) és 1515 Y generációs (18,6%).

Milyen sztereotípiák kapcsolódnak az egyes generációkhoz?

A baby boom generáció tagjai 1945 és 1964 között születtek, ekkor tartósan magas volt a termékenységi ráta Amerikában. A velük kapcsolatos sztereotípiák közé tartozik, hogy kitüntetés-orientáltak, függetlenek, hűségesek a szervezethez, szorgalmasan dolgoznak és tiszteletben tartják a szabályokat.

Az X generációsok 1965 és 1979 között születtek a gazdasági bizonytalanság és magas munkanélküliség idején. A velük kapcsolatos főbb sztereotípiák, hogy individualisták, bizalmatlanok a vállalatokkal szemben, így nem is annyira hűségesek. A szerző azt is kiemeli, hogy fontos számukra az egyensúly megtartása a munka és a magánélet között, noha sok tanulmány ennek épp az ellenkezőjét állítja róluk.

Az Y generáció tagjai 1980 után születtek. Ez az első „high-tech” generáció, akiknek már természetes a mobiltelefonok, a személyi számítógépek használata. Értékrendjük kialakulására nagy hatással volt a globalizáció, kedvelik a sokféleséget és a változatosságot. Általános hiedelem velük kapcsolatban, hogy nem bíznak a szervezetekben, számukra a család a boldogság kulcsa. Fontos nekik a szabadidő, de keményen dolgoznak.

Kutatási kérdések és eredmények

Becton és munkatársai három szempont mentén vetették össze a generációkat kérdőíves kutatásukban.

Munkahelyi mobilitás: A sztereotípiának megfelelően a baby boom generáció tagjai tűntek a leghűségesebbeknek a munkahelyükhöz. Az X-ek átlagosan 24,16; az Y-ok pedig 50,21-el kevesebb hónapot töltöttek el egy munkahelyen eddigi pályafutásuk során. Emellett a baby boom-ereknek volt a legkevesebb munkahelyük a felmérést megelőző 5 évben. Itt fontos megjegyezni, hogy az első eredményben a generációs különbségeken kívül a munkaerőpiac változása is megjelenhet, a másodikban pedig az, hogy a felmérésben részt vevő csoportok más-más lépcsőfokán tartottak a karrierjüknek az elmúlt 5 évben.

Szabályok betartása és a kirúgások gyakorisága: A baby boom-erek mutatták a legnagyobb hajlandóságot a szabályok betartására. Őket az Y, majd az X generáció követte a válaszok alapján. A kirúgások száma tekintetáben a legidősebb generáció "vezet", melynek oka valószínűleg a munkaerőpiacon eltöltött évek magasabb száma, és nem a generációs különbség.

Hajlandóság a túlórára: A válaszok alapján az X generáció a legkevésbé, a baby boom-erek pedig a leginkább hajlandóak túlórázni. A pontos adatokat az alábbi táblázat tartalmazza.

Összességében azt állítják a kutatók, hogy valóban kimutathatóak generációs különbségek a munkahelyi viselkedésben, ezek viszont nem mindig a sztereotípiák mentén alakulnak. Számos szakember javasolja, hogy a szervezetekben érdemes lehet generációs HR stratégiákat is kialakítani. Becton és munkatársai ezzel szemben a mellett érvelnek, hogy egy általános HR stratégiába kell a generációs különbségeket beépíteni és hangsúlyozni, hogy ezeket a különbségeket az egyének közötti eltérések gyakran felülírják.

Felhasznált irodalom: 

John Bret Becton, Harvell Jack Walker (2014): Generational differences in workplace behavior, Journal of Applied Social Psychology, 44, p. 175–189