hrmaffia

Szerző: Ishitani-Seres Nikolett

Thaiföldön egyre gyorsabb a gazdasági növekedés.  A kormány támogatja is a külföldi befektetéseket, így számos multinacionális cég hozzájárul a progresszióhoz. Japán, a világ egyik vezető innovátora, a legnagyobb részét teszi ki a közvetlen külföldi befektetésekenek az országban. William Ouchi Z elmélete alapján a japán management stílus az alábbi 7 tényezővel írható le:

• hosszútávú foglalkoztatás,
• konszenzusos döntéshozatal,
• az egyéni felelősség hangsúlyozása,
• lassú értékelés és előléptetés,
• implicit kontroll explicit méréssel, 
• mérsékelten specializált karrier útvonalak kialakítása
• holisztikus szemlélet.

Egy 2013-as tanulmányban azt vizsgálták, mely tényezők szükségesek ahhoz, hogy egy japán multinacionális vállalatból Thaiföldön innovatív szervezet váljon. A kutatás során öt különböző vállalatot vizsgáltak, minden szervezetben 4 munkavállalóval másfél órás interjút, 5-5-el pedig 45 perces fókuszcsoportos  beszélgetést folytattak le. Olyan kérdéseket jártak körül, mint innováció észlelt jelentése, a saját múltbéli tapasztalatok vagy az innovációt gátló tényezők. A vizsgált szervezetek a dolgozói létszám tekintetében különbözőek voltak, a feldolgozóiparból és a szolgáltatási szektorból kerültek ki.  

A szerzők Hurley és Hult szervezeti kultúra definícióját vették alapul, mely három, az innovációra hatást gyakorló dimenziót különböztet meg:

1.,  TANULÁS. A személy tapasztalatokkal gazdagszik, készségeit és ismereteit pedig a szervezeti innováció kialakulása érdekében hasznosítja.
2., Munkavállalói részvétel a versenyelőny és a hatékonyság erősítését célzó DÖNTÉSHOZATALBAN.

3., A KOMMUNIKÁCIÓ ÉS TOLERANCIA a kockázatok és a konfliktusok csökkentése érdekében.

A tanulmányban a megkérdezettek  elsősorban a döntéshozatalban való részvétel fontosságát emelték ki az interjúk során. Öten említették a tanulás és fejlődés, szintén öten a kommunikáció és a tolerancia meglétének jelentőségét. Ezen felül a válaszokban hangsúlyt kapott a vezetőség szerepe és felelőssége, hiszen nekik kell ösztözniük az alkalmazottakat, hogy új ötleteket vessenek fel, és mérlegeljék a problémáikat különböző szempontok alapján. Az interjúalanyok közül csupán ketten emelték ki a legtöbb japán vállalatban megjelenő kaizen-t, azaz a folyamatos fejlesztést, mely a teljesítmény javítására és az innováció elősegítésére irányul. 

 A szerzők az eredmények és a korábbi szakirodalmi adatok alapján hangsúlyozzák, hogy a HR szakembereknek jobban szem előtt kellene tartaniuk a szervezeti kultúrát, mint az innovatív folyamatok jelentős meghatározóját. A HR feladatának gondolják továbbá a támogató környezet kialakításához szükséges feltételek biztosítását, ahol a dolgozók megoszthatják ötleteiket és elképzeléseiket, így részt vehetnek a döntéshozatali folyamatban.

A válaszadók megerősítették, hogy az alkalmazottak bevonása, valamint a fejlesztési projektek (kaizen) pozitív hatást gyakorolnak a szervezeti innovációra. Ezen folyamatokban a munkavállalók megosztják egymással ötleteiket és a problémákra irányuló lehetséges megoldásokat, valamint minden egyéb információt. A szerzők ebben a kérdésben a közvetlen vezetők felelősségét is hangsúlyozzák. A felsővezetésnek pedig szerintük olyan HR politikát és irányelveket kellene kialakítaniuk, melyek valóban összhangban vannak az innovációs stratégiával. 

Felhasznált irodalom: Wichuwan Satsomboon Oranuch Pruetipibultham (2013): Creating an organizational culture of innovation: case studies of Japanese multinational companies in Thailand, Human Resource Development International, Vol. 17, No. 1, 110–120,