hrmaffia

Szerző: Lizicska Melinda

Hova tartozom?

Gary Small – amerikai neurológus – szerint az Információs és Kommunikációs Technológia (továbbiakban IKT), digitális bennszülöttekre és digitális bevándorlókra osztja a társadalmat. A különbség a kettő között az, hogy digitális bennszülöttként emlegetett generáció együtt nőtt fel a digitális technológiával, így ők a legaktívabb felhasználói is. A digitális bevándorlók készség szintre emelték a technológia vívmányainak használatát, ugyanakkor megőrizték akcentusukat.

A következő önismereti teszt során megtudhatja ÖN hova tartozik:

•  Használja a telefonján található digitális határidőnaplót, majd ezeket az időpontokat átvezeti-e egy nyomtatott határidőnaplóba?
• Telefonján tárolt telefonszámokat akkurátusan bejegyzi-e egy nyomtatott telefonregiszterbe?
• SMS, e-mail küldés helyett, inkább elhívja az illetőt, akivel közlendője van?
• A Messengerhez, Skype-hoz hasonló azonnali üzenetküldő alkalmazásokat csak vonakodva, kizárólag a munkahelyén használja (valójában idegesíti Önt) ?

Ha bármelyik kérdésre a válasz IGEN, akkor ÖN a digitális bevándorlók csapatát erősíti.

A digitális bennszülöttek megváltoztak a tanulási szokásai. A legtöbben már úgy ülnek be az iskolapadba, hogy korábban már elsajátította a számítógép illetve az internet használatát. Kezelni tud digitális lejátszót és/vagy mobiltelefont. Itt kerülnek kapcsolatba az írással, pontosabban az írás digitalizált változatával. Ösztönösen olyan készségeket sajátítanak el később mint a multitasking, együttműködő tanulás és az önszabályozó tanulás. Ságvári Bence 2007-es felmérésben ezeket a gondolatokat alátámasztja, miszerint a magyar tinédzserek 96%-a az internetet, házi feladatával kapcsolatos információk beszerzésére valamint megosztására. (Ságvári, IT generáció, Fanta Trend Riport, 2007)

Megérteni vagy megvetni?

A technológia fejlődése, teljesmértékben átalakította a kommunikációt, társas kapcsolatainkat valamint a tudáshoz és az információhoz való viszonyunkat. A digitális bevándorlók és bennszülöttek közötti szakadék, sok esetben ellentéteket szül a generációk között. Marc Prensky szerint, a felnőttek illetve a pedagógusok idegenként tekintenek a virtuális világ néhány szegmensére, így nem tudják megérteni a fiatalabb aktív felhasználójú generációt. A tanárok többsége nincs tisztába diákjai virtuális világáról valamint arról, hogyan játszanak hálózatban, miként osztanak/ cserélnek digitális tartalmakat egymás között valamint még kevesebbet tudnak arról, hogy miként szocializálódnak. (Prensky, 2005) Megvetés helyett arra kell törekedni, hogy megtalálja a két generáció a közös nyelvet. Úgy gondolom, hogy ehhez, nem kell aktív felhasználóvá válni mindenkinek, de figyelemmel kell kísérni mint szülőként, mint pedagógusként az újabb trendeket valamint változásokat. A pedagógusoknak új módszerekkel kell élénkíteni oktatásukat, ezzel megkönnyítve saját munkájukat és diákjaik tanulását is.

Felhasznált irodalom:

Szabados Sándor(2009): Digitális bennszülöttek, Oktatás-Informatika, 1. Évfolyam, 1. Szám, 19-23.

Szerző: Németh Paulina

Egy 2015-ben végzett amerikai tanulmányban az állásinterjú közben való mosolygás hatását vizsgálták az interjú kimenetelére. A kutatók olyan kérdésekre keresték a választ, minthogy hogyan befolyásolja az adott alkalmazási döntés kimenetelét a mosoly, mint nem verbális tényező. Mit várnak el ezzel kapcsolatosan az állásra jelentkezőktől? Milyen munkaköröknél kell odafigyelni, és kevesebbet mosolyogni, és melyikeknél lehet többet? Végül pedig, hogy az interjún belül melyik szakaszban érdemes visszafogni a mosolyunkat?

Korábbi kutatásokban arra jutottak, hogy ha az állásra jelentkező többet mosolyog az interjú során, akkor pozitívabb kimenetelre számíthat. 

A jelen kutatás azonban rávilágított arra, hogy az állás típusa nagyon fontos tényező a mosoly gyakoriságának és alkalmazásának szempontjából. A mosoly megítélése függ a cég elvárásaitól, illetve hogy a jelentkező egy komoly, hivatalos vagy egy barátságosabb, kevésbé szakszerű munkára jelentkezett-e. Befolyásolja az interjú kimenetelét, hogy az interjú alatt az állásra pályázó személy mennyi ideig mosolyog, illetve az, hogy a mosoly milyen összekötő kapocsként szolgál a jó benyomást keltés, és az alkalmazás kimenetele között.

Az említett kutatás kimutatta, hogy azok az emberek, akik újságíró riporteri, menedzseri vagy más komolyabb, üzletszerűbb munkára jelentkeznek, kevesebb mosolygással nagyobb számban értek el sikert az interjún. Az eredmények azt is megmutatták, hogy a vizsgált nem verbális tényezők közül egyik se mutatkozott olyan fontos tényezőnek, mint a mosoly.

A kutatók azt is megállapították, hogy pozitívabban értékelték minden esetben azokat az interjú alanyokat, akik kevesebbet mosolyogtak az állásinterjú középső részében, tehát az elejéhez és a végéhez viszonyítva.

Összefoglalva az eredményeket, az interjú elején és a végén való több mosolygás, a középső időtartamhoz képest előnyösebb megnyilvánulásnak bizonyult, mint a nem mosolygás, és a folyamatos mosolygás az állásinterjú során. A kutatás eredménye tehát kimutatta, hogy a kevesebb mosolygás sokszor többet ér, és sikeresebb kimenetelhez vezet az interjún. Ha valaki mégis mosolyog, akkor érdemes odafigyelnie az időzítésre.

Forrás:

Ruben,M.A., Hall,J.A. and Mast, M.S. (2015) Smiling in a Job Interview: When Less Is More, The Journal of Social Psychology, 155: 107-126

Szerző: Németh Henrietta

Munkaerő-piaci változások

Magyarországon (illetve egész Európában) hatalmas problémát jelent az elöregedő társadalom. Egy 2014-ben, a Magyar Tudományos Akadémián megrendezésre kerülő tudományos konzultáción elhangzottak alapján itthon 2020-ra akár 2 millió 65 év feletti lakosra is lehet számítani. A KSH felmérései szerint itthon 2013. január 1-jén 119 65 évnél öregebb lakosra csupán 100 gyerek jutott. Munkaerő-piaci szempontból ez azt jelenti, hogy egyre kevesebb fiatalnak kell majd eltartania egyre több idős embert, ami a nyugdíjrendszer válságához fog vezetni.

A munkaerő-piacon nagy eltérések fedezhetők fel a digitális bennszülöttek (akik egy percet sem éltek számítógép nélkül) és a digitális bevándorlók (akik gyerekkorukban vagy később ismerkedtek meg a számítógéppel) között: különbözik a belső motiváció, a kivitelezéshez használt eszközök és a hozott személyiségjegyek is.

A mai frissdiplomásokra jellemző, hogy többéves szakmai tapasztalattal, hibátlan nyelvtudással és magas motivációval rendelkeznek. Ezek miatt pedig ők is magasabb elvárásokat támasztanak a munkáltatókkal szemben, mint a korábbi generációk. Így már nem csak a munkavállalók küzdenek a legjobb pozíciókért, hanem a munkáltatók is küzdenek a legnagyobb tehetségekért. Mindez pedig főleg a közszférában jelent nagy problémát a munkáltatóknak. A fiatal generáció első munkahelyét általában csak ugródeszkának használja, 1-3 év után továbblép (a közszférában ez még gyakoribb is az alacsonyabb fizetések miatt). Az idősebb korosztály iránt viszont nincs olyan magas munkaerő-piaci kereslet, illetve korukból fakadóan, ők már kialakult hivatástudattal és nagyfokú lojalitással rendelkeznek. A közszférában dolgozók mobilitásukat tekintve is elmaradnak a versenyszférában dolgozókkal szemben.

Fluktuáció életkor szerinti bontása a közszolglatban

Generációs különbségek

A generációs különbségek a munkaerő-piac minden területén megjelennek.

Technológia: Az idősebbek sokszor bizonytalanabbul állnak a különböző technológiai újításokhoz, míg az Y-generáció már sokkal nagyobb fogékonyságot mutat ezen a téren, csakúgy, mint az utánuk következő Z-generáció tagjai.

Munkahelyváltás: A Baby Boom generáció tagjai nehezebben viselik a változásokat, félnek az ezzel járó bonyodalmaktól, míg az Y-generáció már próbál több lábon állni.

Vezetőkkel szembeni attitűd: Az idősebb generációk tisztelik a pozíciókat, hisznek a tekintélyelvű vezetésben. Az Y-generáció tagjainak a szabadság és a felelősség áll a fontossági sorrend élén, a Z-generáció pedig kizárólag a megszerzett tudást tiszteli, nem hisz a hierarchiában.

Lojalitás: Az idősebb generációk ragaszkodnak munkahelyükhöz, saját érdekeiket képesek háttérbe szorítani. Az X-generáció már inkább emberekhez, munkaközösséghez ragaszkodik, míg a legfiatalabbak leginkább a saját érdekeiket nézik.

Javadalmazás: A Baby Boom hosszabb távra tervez egy-egy munkahelyen, így a bérezéshez is eszerint áll hozzá. Ezzel szemben az Y-generáció az azonnali javadalmazást, a Z-generáció pedig a teljesítmény alapú bérezést igényli.

Munkáltatói márka

Mivel ennyire eltérő elvárások jelennek meg a munkavállalói oldalon, a vállalatoknak nagyon fontos egy márka kialakítása.  Ráadásul nem elég megszerezni egy-egy tehetséget, be is kell illeszteni őket a vállalati kultúrába, és meg is kell tartani őket, mely mind-mind egyre nagyobb kihívást okoz majd.

Felhasznált irodalom: 

Biba Sándor (2015): Az Y‒Z-generációs munkáltatói márka építése a közszolgálatban.

Szerző: Németh Donáta 

    A karriert építő nő a közvélekedés szerint vélhetőleg elhanyagolja „eredeti” hivatását, az anyaságot.  A köznapi értelemben a karrier fogalma alatt ma ugyanis valamilyen társadalmilag magasra értékelt pozíciót, társadalmilag szervezett (kereső) munkát értünk. „Ettől eltérően, a karrier tudományos megközelítésben gyakorlati tapasztalatok sora, még pontosabban munkatapasztalatok sora, akár a köz- akár a magánszférában végzik. Mindenki, aki bármilyen típusú munkát ellát, akár háztartási keretekben is, egyúttal karriert épít.”

            Az életpálya során felhalmozott munkatapasztalatot az egyén és a társadalom minősíti, értékekkel ruházza fel. Ez alapján a végzett tevékenység társadalmi értékelése és szubjektív interpretálása eltérhet, s mint a későbbiekben látni fogjuk, egyes nőknél el is tér egymástól.

   A karrier társadalmi minősítése eltérően hat a nők és férfiak helyzetére: Leértékeli a nők által a háztartás keretében végzett munkát, azt értelmetlen, felesleges tevékenységként közvetíti a jövő generációi felé. Karrierként csak a fizetett munkát értelmezi, amelyből a nők jelentős tömegei kiszorulnak. Az elismerés hiánya gyengíti a fontosságtudatot, rontja az önértékelést. A nők jelentős hányada azonban a gyermekszülést, gyermekgondozást a kereső munkával egyenlő értékűnek, vagy fontosabbnak tarja. Ezt a társadalom, mint már említettem, nem jutalmazza, aminek következménye a családalapítási kedv lanyhulása, illetve a fertilitás csökkenése.

    A Koncz Katalin a nőket háromféle karriertípusba sorolta az alapján, hogy, milyen szerepet töltenek be a társadalmi munkamegosztásban:

   A „családi karrierre” berendezkedett nők elzárkóznak a munkaerő-piaci részvételtől, a családgondozási-háztartási feladatok ellátására koncentrálnak. Mivel nem becsüli a társadalom a főállású anyaságot, a háztartás keretében végzett munkát leértékelt tevékenységként közvetíti, ennek okára gyenge társadalmi presztízzsel rendelkeznek, önálló jövedelem hiánya révén kiszolgáltatottá válnak, mindez pedig korlátozza a karrierutak közötti választás szabadságát.

   A „munkaerő-piaci karrier” esetében a kereső munka kap prioritást az egyéni életpálya teljes hosszán. Ilyen irányultságú csoportba tartozó nőket a szakirodalom általában „karrierorientáltnak” nevezi, ugyanis magas végzettséggel rendelkeznek és a párkapcsolatokat/gyermekvállalást a szakmai sikerek elérése érdekében háttérbe szorítják.

   A „kettős kötődésű karrier” a családi- és a munkaerő-piaci karriert egyaránt preferáló nőket jellemzi. Ők a keresőmunka és a családi feladatok párhuzamos teljesítését tekintik ideálisnak. A nők ezen kétpillérű életmódjának előnye az előbbi két karrierút egyoldalúságával szemben, hogy a nők mindkét szerep iránti igényét kielégíti (amennyiben nem kényszer, hanem szabad választás eredménye). A kettős kötődésű karrierre vágyó, magasan képzett nők időben előrébb hozzák a munkahelyi karriert, majd ezt követően alapítanak családot és vállalnak gyermeket, sokszor a szülőképes kor legvégső határán.

Az egyes típusokhoz tartozó nők aránya jól jellemzi az adott országban a nők társadalmi helyzetének egyik fontos vetületét: a kereső munkához való viszonyt. A társadalmi-gazdasági fejlődéssel párhuzamosan a „kettős kötődésű” karrierpályát választó nők aránya emelkedik.

   A nők munkaerő-piaci pozíciója a férfiakénál gyengébb. Magasabb iskolázottságuk ellenére hátrányosabb helyzetből indulnak. A nemek közötti bérszakadék (gender-gap) elsődlegesen abból adódik, hogy a férfiak és a nők eltérő munkát végeznek, és a nők által betöltött foglalkozások alacsonyabban fizetettek, valamint, hogy a gyermekes nők kiesnek egy időre a munka világából, ami tudásuk erodálódásával jár. Az üvegplafon kifejezés ma már egyre szélesebb körben elterjedt fogalom. A szakirodalom a kifejezés alatt a nők karrierjének megrekedését, előrejutásának láthatatlan akadályát érti. Ezt a jelenséget jól reprezentálja, hogy a foglakozási hierarchia magasabb szintjein, a közép- és főként a felsővezetők körében sokkal kevesebb nő van jelen, mint férfi. A nők tehát a mind a mai napig alulreprezentáltak a jelentős hatalommal, felelősséggel és magas fizetéssel járó pozíciókban a gazdaság, a politika és a tudomány területén egyaránt. Valamint a női vezetők elsősorban az elnőiesedett területeken tudnak érvényesülni igazán.

Koncz Katalin (2016): A női karriertípusok és jellemzőik. Opus et Educatio. 3. 1. sz. 30-39.

                                                                                        Szerző: Fejes Zsófia

Lerf és Vásárhelyi cikke az Y generációt és a közülük vezetővé válókat vizsgálja meg a Coaching Team és a Business Coach Kft. által folytatott kérdőíves kutatásának eredményei alapján. A vizsgálat egy független szakértő, dr. Bernschütz Mária közreműködésével, 2012 őszén zajlott. Alapvető célja volt, hogy a témát minél jobban körbejárja, hiszen jelenleg viszonylag kevés hazai adat áll rendelkezésünkre erről a populációról. Milyen generációk léteznek és milyen tulajdonságok társíthatóak hozzájuk a munkaerőpiacon? Vajon ki melyikbe tartozik bele?

Nehéz a generációs csoportok határvonalait meghúzni, hiszen minden kutatás és szakirodalom picit máshogy definiálja azokat. A magyar (szak)irodalomban jelenleg Tari Annamária Y-generáció című könyve adja talán a legátfogóbb képet a kérdésről, a pszichológus az alábbi módon határozza meg az Y-generációt: „Ők a mai huszon-harminc évesek. Nekik már a számítógépes világ és az internet olyan természetes, mint a lélegzetvétel. Számukra a siker, karrier, pénz fogalma elsőrendű fontosságú, mert megtanulták, hogy a fogyasztói társadalomban csak ez visz előre.”

Az Y generációra jellemzői:
- kihívás keresése
- tervezhető karrier
- pozitív, optimista hozzáállás
- „megváltom a világot” szemlélet
- „can do attitude”
- tudatosabb munka és magánélet egyensúly keresése

Ideális vezető vs. Y-generációs vezető?

A válaszadók szerint az ideális vezető legfontosabb jellemzői: vállalja a felelősséget, van jövőképe, tettre kész, képben van, visszajelzést ad és sikerorientált.
Ezen jellemzők közül a „tettre kész” és „sikerorientált” kivételével az Y generációs vezetők megítélése gyengébb az ideálisnál. Viszont számos más tulajdonságban kiemelkedőek a
Y generációhoz tartozók a megkérdezettek szerint, melyek a következők:

- tele vannak új ötletekkel, rugalmasak
- magas az elvárás a munkahellyel kapcsolatban
- kockázatvállalók
- multitasking, gyorsasság
- bizonyítási vágy

A cikk kiemeli Tari Annamária gondolatait miszerint az előbbiekben felsorolt tulajdonságok miatt a fiatalok jóval könnyebben alkalmazkodnak a technológiai fejlődés által felgyorsult világhoz. Míg korábban a fiatalabb generáció tagjai egyértelműen kiszolgáltatottjai voltak az idősebbeknek a tekintélyük és komolyabb tudásuk miatt, a szocializáció iránya sok színtéren mára megfordult. A generációk közötti kommunikáció alapja a nyíltság és az őszinteség, illetve a konfliktusok korai feltárása.

Nehézségek az Y generációs vezetőkkel kapcsolatban a munkahelyen:

- magas információéhség és kihíváskeresés, amit folyamatosan ki kell elégíteni
- a munkavállaló megtartása, hiszen ez a generáció hajlamosabb gyakran munkahelyet váltani
- a folyamatos motiválás

HR szakemberek véleménye az Y generációs vezetőkről

A szakma két képviselőjének véleménye is megjelenik a cikkben: Szende Csaba (Head of International HR Services, Vodafone, Shared Service Centre Hungary) és Vásárhelyi Judit (senior business coach, supervisor, a Magyar Telekom volt senior képzési- fejlesztési tanácsadója)

Az Y generációs vezetőre jellemzői, hogy:
- nagyon tudatosan építik a karrierjüket, határozott elképzelések
- maximalisták
- kiváló szakmai és nyelvi tudás
- erős önbizalommal kerültek ki az egyetemekről
- az önmegvalósítás, a pozíció, az előrelépési lehetőség és az anyagi juttatások fontosak

„Az a cég, amely képes ezen hullámok állandó és szisztematikus áramoltatására és fenntartására, megtarthatja és megfelelőképpen mederbe terelheti ezen generáció erőforrásait és ezzel növelhetik céges teljesítményüket mialatt az önmegvalósításban is támogatják fiatal vezetőiket.” 

Végül a kutatásban megjelentek Vásárhelyi Judit gondolatai a mostani Y generációs vezetőkről:
- nagyon hamar kerületek vezetői pozícióba és magas a munkavégzési akaratuk
- de még nem rendelkeznek megfelelő megküzdési stratégiákkal
- szembe kellett nézniük saját maguk elfogadásával, illetve ennek munkatársi és vezetői szinten is meg kell, hogy történjen
- az idősebb generációjú vezetőknél érzékelhető volt a féltékenység

Vásárhelyi Judit szerint a mostani Y generációs vezetők a pozícióba való bekerülés után 3 nagyobb csoport oszthatok be:
1. Volt, aki időben felismerte a vezetői pozíció nehézségeit és megoldást próbált rá keresni (mentor, coach, tréningek, képzések)

2. Volt, aki a vezetői pozícióba bekerülve „mindenhatónak” érezte magát és ezzel ellenszenvet váltott ki a cégnél, ami stresszt és kiégést váltott ki náluk.

3. Volt, aki elbizonytalanodott saját magában és inkább feladta.

A fiatalabb kor nem feltétlenül előnyös vagy hátrányos, hanem csak egy állapot. A karrierépítéshez fontos a tapasztalat, a képesség, az akart és a velünk született készségek. Összefoglalva tehát mindenképp érdemes jobban megismerni az Y generációban rejlő értékeket és lehetőségeket, mert ezekre építve nagyon sokat ki lehet belőlük hozni, csupán tudni kell őket kezelni.

Felhasznált forrás: Lerf A. és Vásárhelyi J. (2013): Az Y-generációs vezetők HR szemüvegen keresztül. Magyar Coachszemle. 1. sz. 20-28.