hrmaffia

Motiváció – mint a játékosítás fontos alapeleme

A motiváció kutatások alapján megállapítható, hogy mindkét fajta ösztönző, a külső és a belső is elősegítheti a teljesítmény növekedést. Ezzel együt csak az utóbbit hozták összefüggésbe a magasabb pszichológiai jólléttel és a fokozott kreativitással. Megállapították azt is, hogy a belső motiváció növeli az erőfeszítés mértékét és minőségét. Ezzel együtt az emberek különböznek abban, hogy a velük történő eseményeket mennyire tulajdonítják a saját viselkedésük következményének. Mindez pedig hatással van arra, hogyan értékelik a visszajelzést és az hogyan hat a motivációjukra. Az autonómia orientált személyek inkább a saját érdeklődésük, érdekeik mentén cselekszenek, és inkább információként értelmezik a visszajelzéseket. Ez növeli bennük a kompetencia érzetét és a belső motivációjukat is. A kontroll orientált emberek nagyobb valószínűséggel járnak el külső hatások, igények szerint, amelyeket nyomásként is érzékelhetnek. Ők a visszajelzést inkább irányításként, utasításként észlelik, mely csökkentheti a belső motivációt.

Hogyan hatnak a motivációra és a viselkedésre a legygakrabban használt játékelemek?

Pontok, szintek, ranglisták – a játékosítás során ezek a leggyakrabban használtvisszajelző eszközök. Bizonyítottan a kompetencia érzés, a belső motiváció és a teljesítmény növelését szolgálják minden játékosított feladathelyzetben. A Baseli Egyetem munkatársai kutatásukban ezen visszajelző elemek hatását vizsgálták a motivációjára és teljesítményére.

A kutatók arra jutottak, hogy általában a résztvevők kevésbé érezték magukat kompetensnek egy kihívást jelentő feladatban, hakontrolláló visszajelzést kaptak. Ezzel együtt nem volt szignifikáns különbség a két visszajelzési forma között a közepesen nehéz teljesítménycélok elérésekor.  Emellett megállapították, hogy miközben a pontok, szintek, ranglisták növelték a mennyiségi teljesítményt, de inkább külső, mintsem belső motivációs erőként funkcionáltak. Ezzel együtt ezen elemeknem csökkentették a belső motivációt sem, így összességében levonható a konklúzió, hogy e három játékelem hatékony eszköz lehet a mennyiségi teljesítmény előmozdításában.

Szerző: Szabó Szimonetta

Felhasznált irodalom: 

Mekler Elisa D., Brühlmann, F., Alexandre N. Tuch, Opwis K. (2015): Towards understanding the effects of individual gamification elements on intrinsic motivation and performance. In: Center for Cognitive Psychology and Methodology, University of Basel (szerk): Computers in Human Behavior, Elsevier, Switzerland. 1-10.


 

Szerző: Németh Henrietta

Napjainkban zajlik egy generációváltás a munkahelyeken. Most lép be egy új, már az Interneten felnőtt, Z-generáció néven ismert nemzedék a munkaerőpiacra, ami a vállalatoknak nagy kihívást jelent. A munkáltatóknak meg kell tanulniuk kezelni az idősebb és fiatalabb munkavállalókat, meg kell tanulniuk reagálni eltérő elvárásaikra.

Mit takar a "Z-generáció" kifejezés?

A Z-generációt szokás “digitális bennszülött”-eknek nevezni, ugyanis ők már egy teljesen eltérő technológiai és társadalmi környezetbe születtek bele, mint a korábbi generációk. Jelentős eltérés idősebb társaikhoz képest, hogy kis családokban nőttek fel (a nők átlagos gyermekszáma 2 alá esett), idősebbek a szüleik (az anyák átlagéletkora 33 év körül van), illetve korábban léptek be az oktatási rendszerbe, mégis később távoznak belőle.

A Z-generációra gyakran rásütik az alábbiakat: digitálisan műveltek, azonnaliak (azonnal várják a választ és gyorsan fogadják az információt), felszínesek, kényelmesek (egyszerre csak az adott pillanatban szükséges, kis mennyiségű információt dolgoznak fel), kísérletezők, szociálisak, jó csapatjátékosok, struktúrát igénylők, illetve a vizuális és kézzelfogható dolgokat preferálják. Készek közösségi tevékenységekben részt venni, sok tartalmat osztanak meg és nagy az információ igényük, az eddigi generációkhoz képest fontosabb számukra a környezetvédelem. A jókedvet keresik, otthon és a munkahelyen egyaránt.

Elvárások a munkahelyen

Ferincz Adrienn a Budapesti Corvinus Egyetemen végzett kvalitatív feltáró kutatást arról, hogy a Z-generációnak milyen elvárásai vannak a munkahellyel szemben. Fókuszcsoportokkal (34 résztvevő, harmadéves gazdálkodási és menedzsment szakos hallgatók), és mélyinterjúkkal (2 résztvevő, főként diákszervezetben vezetői tapasztalattal rendelkező hasonló tanulmányokat folytató végzős hallgatók) dolgozott a vizsgálatban.

Főbb elemzési egységek voltak: (1) Z-generáció és az Internet, (2) Saját generáció megítélése, (3) Munkakörnyezet, (4) Munka és magánélet egyensúlya.

A generáció fent említett tulajdonságai nagyjából mind megjelennek munkahelyi elvárásaik között is. Azonnaliságukból fakadóan egyből akarnak problémáikra, kérdéseikre választ kapni; fontos számukra, hogy pörögjön a nap, hogy benne legyenek a munkahelyi vérkeringésben; kísérletező mivoltjukból fakadóan szeretik a kihívást jelentő, kreativitást igénylő munkahelyeket; valamint igényük van a struktúrára, például egy fix, saját munkaállomásra az irodában.

Összességében tehát azt lehet mondani, hogy a Z-generációnak nagyon fontos a strukturáltság a munkahelyen, ám emellett nagyfokú rugalmasságot is igényelnek.

Felhasznált irodalom:

Ferincz Adrienn (2013): Az új generáció elvárásai a munkahelyekkel szemben

                                                                                     Szerző: Fejes Zsófia

Tényleg olyan különbözőek a nők és a férfiak vezetőként?

Több kutatás kimutatta már, hogy ha a nő bejut a felsővezetői pozícióba, vezetői stílusa egyáltalán nem különbözik a férfiakétól. Sőt, a női és férfi vezetők között sokkal jelentősebbek a hasonlóságok, mint a különbségek.  A jövőben ráadásul sokkal inkább a csapatmunka és konszenzus-menedzsment fogja jellmezni a vezetői működést, mely egy lágyabb, emberközpontúbb szemlélet követel meg. Ezek a tulajdonságok a köztudatban is sokszor inkább a nőkkel kapcsolódnak össze.

Feminista törekvések

A nemi meghatározottságú vezetési stílussal kapcsolatos gondolatok nagyban összefüggnek a feminista mozgalommal. Az 1970-es években a feminista szerzők is a nők és a férfiak közötti hasonlóságokat kezdték hangsúlyozni, azért küzdve, hogy a két nemet egyenlőnek tekintsék és azonos lehetőségeket kapjanak a munkaerőpiacon. Viszont 1980-as évektől már a különbözőségeket emelték ki: a női értéketeket, viselkedést, gondolkodásmódot, érzéseket.

Egy hazai kutatás

Egy hazai tanulmányban a női vezetőket és az innováció témakörét vizsgálták. A kvantitatív kutatásra 2010. május-június között került sor. Győr vonzáskörzetében 210 női menedzserrel töltettek ki kérdőívet. A fókuszban a sikeresség mögött álló tényezők voltak.

Férfivel vagy nővel dolgozunk együtt szívesebben?

Az eredmények alapján női beosztottal a megkérdezettek
44,3%-a dolgozik inkább együtt, az indokok a következők:

Míg a megkérdezettek 42,4 %-a dolgozik inkább férfival, az indokok a következők:

A családi kapcsolatok hatása a vezetői sikerességre:

A siker legfőbb okai között a személyes képességeket és az egyedi ötletet jelölték meg.  A válaszadók 55,2%-ának a családjában volt már vezetői beosztású ember. Ez a tényező a menedzserek  felénél nem volt hatással a sikerre a bezsámolók szerint, kb. egy harmadukat segítette (35,7%) a vezetővé válásban, egy kis százalék (3,3%) inkább ezt gátlónak érezte. 

A vizsgálat érdekessége, hogy megnézték, a születési sorrendben elfoglalt hely hatását is a sikerességre, az eredményeket az alábbi táblázat foglalja össze:

Siker és nőiség: 

A válaszadók többségének állítása szerint nem volt hatással (48,1%) a karrierjére a neme, míg közel ugyanolyan arányban érezték azt hátránynak (24,8%) mint előnynek (26,7%).
A siker vizsgálata során jelenetős tényezőnek bizonyult a nők esetében a család és a munka összehangolhatósága.  A megkérdezettek közel azonos arányban mondták, hogy káros (44,3%) hatással van a szakmai siker a családjukra, míg a másik fele ítélte azt előnyösnek (46,2%).

Az eredmények alapján a nők karrierjének alakulására leginkább kiható tényezők:

- a családalapítás, gyermekvállalás miatt kiesés a munkából
- a nők alapvetően hátrányban vannak a férfiakhoz képest a köztudatban
- a női vezetőt nehezebben fogadják el a férfiak
- a nőknek sokkal több időbe telik a karrierépítés, korlátozottak az előremeneteli lehetőségek
- kevesebb bért kapnak, mint a férfiak (bérrés alakul)

Mire jutottak a kutatók?

1. A siker okai elsősorban a személyes képességekben és az egyedi ötletekben rejlenek, a családi háttér kevésbé befolyásolja női vezetői karriert.
2. A nőiségnek szerepe van a sikerben, melyet a nők egyre gyakrabban élnek meg előnyként.
3. A siker és a családi élet összeegyeztethető.
4. A megkérdezettek többsége szerint van női vezetői stílus és kifejezetten női értékek: empátia, érzelmi intelligencia.

Felhasznált irodalom:

Konczosné dr. Sz. M.– Dr. Keller V. (2011): Siker és nőiség kapcsolata a menedzsmentben. A „Vizsgálat női menedzserek innovációt generáló tevékenységéről” kutatás bevezetője. Társadalmi Nemek Tudománya Interdiszciplináris efolyóirat. 1 évf. 1. sz. 196-212.

Szerző: Lizicska Melinda

Valóban az e-learning a jövő?

    Az életreszóló tanulás egyik alapvető formájává kezd válni az e-learning, a hagyományos oktatási formáknak sok kutató már csak támogató, kiegészítő szerepet feltételez a jövőben. Világszerte egyre több online program indul. A felsőoktatásban is igéretes tanítási alap lehet, ha kombinálják a hagyományos és az elektronikus tanítást, ezt nevezzük kevert módszernek.

Mi az a MOODLE?

   Az egyik leghíresebb, nyílt forrásskódú e-learning keretrendszer. Számos hasonló programmal összehasonlították már, de mind közül ez bizonyult a legjobbnak, rugalmasságának és könnyen alkalmazhatóságának köszönhetően. Liao és munkatársai (2011) eredményei szerint a Moodle felület könnyen használható a tanulók számára és jó kommunikációs felületet biztosít az együtt dolgozó csoportoknak.

Mit tartalmaz egy E-kurzus?

• Egy bevezető részt, ami tartalmazza az alap információkat a kurzusról, valamint a diákok feladatairól.
• Két fórumot: egy hír és egy megbeszélési fórumot a tanárok és diákok közötti kommunikációhoz.
• Magát az e-tartalmat és további tanulási forrásokat az önálló online tanuláshoz.
• Önértékelési lehetőséget a diákoknak (Pl. kvízek)
• Visszajelző felületet a tanárok munkájáról.

Ideális esetben minden félév végén az e-tanulási koordinátor a szabályoknak megfelelően felülvizsgálja a kurzusok alkalmasságát.   A pedagógiai munkát ily módon rendszeresen ellenőrzik, és a szükséges fejlesztéseket végrehajtják a következő akadémiai évben.

Egy ljubljanai kutatás eredménye:

  A Ljubljanai Egyetem munkatársai azt vizsgálták, hogy az e-tanulás bevezetése hatással van-e a hallgatói teljesítményre és elégedettségre. A kevert tanulás, a Moodle felület alkalmazása az egyetem adminisztrációs testületének oktatása során szignifikáns növekedést eredményezett a hallgatók teljesítményében az átlag osztályzatok és a vizsgafelvételi számok alapján. Azt csak részben sikerült igazolniuk, hogy a hallgatók elégedettsége is növekedett: a hipotézist a tananyagok azonnali elérhetősége tekintetében igazolták, a megszerezhető tudás hasznossága esetén nem. A kutatás korlátja volt, hogy az oktatói és hallgatói visszajelzéseket kevéssé használták fel, illetve összefüggéseket kevésbé sikerült feltárniuk.

Felhasznált irodalom:

Lan Umek, Aleksander Aristovnik, Nina Tomaževič & Damijana Keržič (2015): Analysis of Selected Aspects of Students’ Performance and Satisfaction in a Moodle-Based E-Learning System Environment, Eurasia Journal of Mathematics, Science & Technology Education, 11(6)

                                                                                        Szerző: Fejes Zsófia

Rengeteg elemzés és kutatás próbálja megmagyarázni, hogy miért ér el kevesebb nő sikereket a karrierje során, mint férfi társaik. Ellemers és munkatársai egy 2012-es tanulmányban azt vizsgálták, hogy a nőkkel, mint csoporttal illetve a nőkkel, mint egyénekkel és mint vezetőkkel szembeni elvárások hogyan ütköznek egymással a szervezetben és hogyan határozzák meg az előmenetelt.  

Két alapvető vélekedést emelnek ki a nők vezetői pozícióba kerülésével kapcsolatban:

1. A nők vezetőségben való megjelenésével egy más látásmódot hoznak magukkal – véli sok tulajdonos, így a férfiak vezetési stílusát tulajdonképen kiegészítik. Megjelenik általuk a sokszínűség a szervezet életében. Ez a vélekedés tulajdonképpen a jóindulatú szexizmus egy formája.

2. A vezető pozícióban lévő nőkkel kapcsolatban azonban szintén megjelenhet az elvárás, hogy a management-be bekerülve megmutassák a versenyképességüket és a szívósságukat, mely tulajdonságokat klasszikusan inkább a férfiakhoz kapcsol a társadalom. A női vezető így patt helyzetbe kerül: ha az elvárt nemi szerepek mentén viselkedik, alááshatja tekintélyét a vezetőségben. Ha viszont valóban szívósságot és versenyképességet mutat, az hosszú távon a munkahelyi interperszonális kapcsolatai rovására mehet, mint azt kutatások bizonyítják.

A nők karrierépítésével kapcsolatban két fontos és talán kevésbé ismert hatást is említenek a szerzők. Az egyik az „üveg szikla” (glass cliff) effektus, mely annyit tesz, hogy nőket gyakran igazán kritikus helyzetekben tesznek magas vezetői pozícióba, mondván, „most már nincs mit veszíteni” vagy „nézzük meg, mit tud egy nő”. Ez a jelenség viszont veszélyeztetheti a nőket az egyéni sikerességben, hiszen ezeket a kritikus helyzeteket már nem mindig tudják visszafordítani, amit a személyükhöz és a csoportjukhoz (nők) kapcsolódó kudarcként címkézhet a szervezet.

Emellett megjelenik a „méhkirálynő” (queen bee) effektus, mely azt jelenti, hogy egy magas pozícióban lévő nő magát különlegesnek és kivételesnek látja a többiekhez képest. A méhkirálynők sokszor aláássák az egyenlőséget elősegítő programokat és tagadják a munkahelyi szexizmus létezését. Ez a jelenség alááshatja a nők, mint csoport sikerességét a szervezeten belül.

A bemutatott szervezeti hatások bizonyítják, hogy a női nemi szerep elvárások és a vezetőkkel szembeni elvárások sok ponton ütköznek, ami a nők előmenetelét nagyban megnehezíti, és melynek megoldása egyre sürgetőbbé válik a fejlett társadalmakban is.

Felhasznált irodalom: Ellemers, N., Rink, F., Derks, B., Ryan, M. K (2012): Women in high places: When and why promoting women into top position can harm them individualy or as a group (and how to prevent this). Research in Organizational Behavior. 32, p. 163-187.