hrmaffia

                                                                     Szerző: Németh Paulina

Az amerikai Kansas államban található Wichita Állami Egyetem kutatói felmérést végeztek, hogy bebizonyítsák a non-verbális kommunikáció fontosságát munkahelyi környezetben, különös tekintettel a főnökök és beosztottaik közötti párbeszédre. Ezt megelőzően is számtalan kutatás született ebben a témakörben, könyvtárnyi szakirodalmat eredményezve. Ezeknek túlnyomó többsége azonban az egyetemi hallgatók bevonásával, szimulált környezetben zajlott.
 

Az arckifejezés mindent elárul?

Bizonyított tény, hogy a helyes kommunikáció egyedülállóan fontos tényező a sikeres munkavégzés, a munkavállalói elégedettség növelésének szempontjából, sőt mi több, a jó kommunikációs készség az, amely valakit kiváló főnökké tehet.

Egy 1967-ben végzett kutatás csaknem elsőként állapította meg a non-verbális kommunikáció fontosságát. Arra a következtetésre jutottak, hogy a testbeszédnek olyan megjelenési formái, mint az arckifejezés, a test mozdulatai, és a hangszín 93%-ban járulnak hozzá ahhoz, hogy a beszélő üzenete milyen módon jut el a partneréhez. Ez az akkoriban szinte forradalmi jelentőségűnek számító eredmény további nagyszámú kutatót inspirált.

Újabb fontos megállapítás látott napvilágot egy 1981-es tanulmányban, mégpedig az, hogy ha a non-verbális jelek nincsenek szinkronban a beszéd ritmusával, az a beszélő őszinteségét és motivációját teszi megkérdőjelezhetővé.

Számos alkalommal bebizonyosodott az is, hogy az arckifejezés nagyobb jelentőséggel bír, és sokkal több információt nyújt a beszélő szándékairól, mint bármelyik másik non-verbális csatorna, bár a hazugság vizsgálatában a hangszín változásai tűnnek a legárulkodóbbnak.

Ellentmondó verbális és nonverbális üzenetek

A Wichita Egyetem kutatóinak célja az volt, hogy az összegyűlt szakirodalom megállapításait összehasonlítsák a tényleges munkahelyi környezetben tapasztaltakkal.

A kérdőíves vizsgálatot egy amerikai középnyugati városban, 50 vállalat 1200 alkalmazottjának közreműködésével folytatták le. A válaszadók 45%-a (meglehetősen gyakran vagy alkalmanként) összezavarodva érezte magát, mivel főnökeitől összeegyeztethetetlen tartalmú szóbeli, illetve testbeszédből leolvasható információt kapott.

Mi több, a megkérdezettek 94%-a frusztráltnak és bizalmatlannak érezte magát minden olyan esetben, amikor ilyen, egymásnak ellentmondó verbális és non-verbális kommunikációval szembesült. Ebből következik, hogy ilyen mennyiségű félreérthető üzenet és frusztráció erőteljesen gátolhatja a munkahelyeken a dolgozók teljesítményét.

A kutatók vélekedése szerint, mind a cégnél tapasztalható közhangulat, mind a munkavégzés sikeressége szempontjából jelentős javulás lenne elérhető, ha a dolgozók és főnökeik tájékozottabbak lennének a non-verbális kommunikáció jelentőségét illetően, és fejlesztenék képességeiket ezeknek a jeleknek a felismerésében.

A megoldás az őszinteség

A tanulmány szerzői azt javasolják, hogy azok, akik szeretnék javítani ilyen irányú képességeiket, elsősorban a beszélgetőpartnerük arckifejezésére kell, hogy koncentráljanak, folyamatos szemkontaktust tartva.

Megállapítható, hogy a vezetők többsége a munkája során úgy érzi, hogy nem mutathatja ki valódi érzéseit beosztottjai felé. Amikor mérges, vagy elkeseredett, megpróbálja valódi érzéseit elrejteni, a legtöbb esetben azonban ez nem sikerül neki. Valójában annyit tesz, hogy ellentétes jelek nagy számát küldi beosztottjai felé, amivel összezavarja őket, és lerombolja a bizalmukat.

 A kutatás vezetői minden esetben őszinte kommunikációt javasolnak a vezetőknek, ugyanis hiába próbálják meg eltitkolni valódi érzéseiket, testbeszédük, különös tekintettel az arckifejezésükre, úgyis elárulja őket.

Felhasznált irodalom:

Gerald H. Graham, Jeanne Unruh, Paul Jennings (1991):  The Impact of Nonverbal Communication in Organizations: A Survey of Perceptions, International Journal of Business Communication, Vol. 28, No. 1, 45-62

Szerző: Németh Henrietta

Ma a munkaerőpiacot 3 generáció uralja: a baby boom, az X és az Y generáció. Az eltérő élettapasztalatok, vágyak és értékek megjelenhetnek a munkavállalók attitűdjében és viselkedésében, ami pedig hatással lehet a szervezeti működésre. A generációs konfliktusok akár rossz munkakapcsolatokat is eredményezhetnek, amelyek következtében csökkenhet az alkalmazottak termelékenysége, a munkavállalók jólléte és az innováció. A kérdés az, hogy ezek a sztereotipikus különbségek valóban léteznek-e?

Egy 2014-es amerikai tanulmány ennek próbált utánajárni: a generációs különbségek és a munkahelyi viselkedés összefüggéseit vizsgálta a különböző sztereotípiák fényében. A kutatásban 8128 ember vett részt: 1641 baby boom-er (20,2%), 4972 X (61,2%) és 1515 Y generációs (18,6%).

Milyen sztereotípiák kapcsolódnak az egyes generációkhoz?

A baby boom generáció tagjai 1945 és 1964 között születtek, ekkor tartósan magas volt a termékenységi ráta Amerikában. A velük kapcsolatos sztereotípiák közé tartozik, hogy kitüntetés-orientáltak, függetlenek, hűségesek a szervezethez, szorgalmasan dolgoznak és tiszteletben tartják a szabályokat.

Az X generációsok 1965 és 1979 között születtek a gazdasági bizonytalanság és magas munkanélküliség idején. A velük kapcsolatos főbb sztereotípiák, hogy individualisták, bizalmatlanok a vállalatokkal szemben, így nem is annyira hűségesek. A szerző azt is kiemeli, hogy fontos számukra az egyensúly megtartása a munka és a magánélet között, noha sok tanulmány ennek épp az ellenkezőjét állítja róluk.

Az Y generáció tagjai 1980 után születtek. Ez az első „high-tech” generáció, akiknek már természetes a mobiltelefonok, a személyi számítógépek használata. Értékrendjük kialakulására nagy hatással volt a globalizáció, kedvelik a sokféleséget és a változatosságot. Általános hiedelem velük kapcsolatban, hogy nem bíznak a szervezetekben, számukra a család a boldogság kulcsa. Fontos nekik a szabadidő, de keményen dolgoznak.

Kutatási kérdések és eredmények

Becton és munkatársai három szempont mentén vetették össze a generációkat kérdőíves kutatásukban.

Munkahelyi mobilitás: A sztereotípiának megfelelően a baby boom generáció tagjai tűntek a leghűségesebbeknek a munkahelyükhöz. Az X-ek átlagosan 24,16; az Y-ok pedig 50,21-el kevesebb hónapot töltöttek el egy munkahelyen eddigi pályafutásuk során. Emellett a baby boom-ereknek volt a legkevesebb munkahelyük a felmérést megelőző 5 évben. Itt fontos megjegyezni, hogy az első eredményben a generációs különbségeken kívül a munkaerőpiac változása is megjelenhet, a másodikban pedig az, hogy a felmérésben részt vevő csoportok más-más lépcsőfokán tartottak a karrierjüknek az elmúlt 5 évben.

Szabályok betartása és a kirúgások gyakorisága: A baby boom-erek mutatták a legnagyobb hajlandóságot a szabályok betartására. Őket az Y, majd az X generáció követte a válaszok alapján. A kirúgások száma tekintetáben a legidősebb generáció "vezet", melynek oka valószínűleg a munkaerőpiacon eltöltött évek magasabb száma, és nem a generációs különbség.

Hajlandóság a túlórára: A válaszok alapján az X generáció a legkevésbé, a baby boom-erek pedig a leginkább hajlandóak túlórázni. A pontos adatokat az alábbi táblázat tartalmazza.

Összességében azt állítják a kutatók, hogy valóban kimutathatóak generációs különbségek a munkahelyi viselkedésben, ezek viszont nem mindig a sztereotípiák mentén alakulnak. Számos szakember javasolja, hogy a szervezetekben érdemes lehet generációs HR stratégiákat is kialakítani. Becton és munkatársai ezzel szemben a mellett érvelnek, hogy egy általános HR stratégiába kell a generációs különbségeket beépíteni és hangsúlyozni, hogy ezeket a különbségeket az egyének közötti eltérések gyakran felülírják.

Felhasznált irodalom: 

John Bret Becton, Harvell Jack Walker (2014): Generational differences in workplace behavior, Journal of Applied Social Psychology, 44, p. 175–189